4 дневная рабочая неделя
Когда в начале 1990-х годов Скотт Максвелл сотрудничал с компанией McKinsey & Company, он получил от Джона Катценбаха совет, который тогда показался ему достаточно необычным. В то время Катценбах возглавлял McKinsey, а впоследствии основал Центр Катценбаха при Booz Allen Hamilton. Он известен как автор множества статей и бизнес-бестселлеров. Именно этот опытный управленец дал Максвеллу рекомендацию, которая закрепилась в его памяти на долгие годы.
В беседе со Скоттом Катценбах упомянул, как в 1970-е годы, когда он только начал карьеру в McKinsey, в фирме принято было работать без выходных. Считалось, что настоящий сотрудник должен демонстрировать абсолютную приверженность делу, и если кто-то трудился меньше семи дней, это воспринимали как недостаточную отдачу.
Однако по религиозным причинам сам Катценбах не выходил в офис по субботам. И с удивлением обнаружил, что работает меньше часов, но при этом успевает сделать больше, чем коллеги, трудившиеся нон-стоп. В те годы в McKinsey почти все сотрудники были мужчинами, и Джон решил перейти на пятидневную неделю — результат оказался еще лучше. Он сделал вывод, что постоянная занятость по кругу приводит лишь к снижению реальной эффективности. Однако сократить рабочие дни до четырех или трех он побоялся: опасался, что столь радикальный шаг вызовет непонимание в McKinsey.
Скотт и его молодые коллеги тогда лишь усмехнулись: «Работать меньше часов? Это же “лениться”». Но все же мысль, озвученная Катценбахом, глубоко засела у Максвелла в голове и продолжала зреть по мере его профессионального развития. Основав OpenView Venture Partners, он стал инвестировать в технологические компании, некоторые из которых уже применяли Scrum. От кого-то Скотт услышал обо мне как об авторе этой методики, выяснил, что мы живем в одном городе, и пригласил меня на завтрак. За кофе и круассанами он описал компанию, в которую вложился: внедрив Scrum, команда разработчиков сначала подняла производительность на 25 процентов, а потом – на 35. Скотт был в восторге, однако моя реакция прозвучала резко: «Только 25–35?! Значит, они что-то делают неправильно!»
Воодушевленный результатами, Скотт решил внедрить Scrum и в OpenView: все сотрудники, от инвестиционного отдела до топ-менеджмента, вошли в небольшие скрам-группы. В итоге проявилась одна из ключевых особенностей Scrum: компания наконец увидела, каким бывает настоящая производительность.
На тот момент OpenView функционировала, как и многие энергичные молодые фирмы: в ее культуре было заложено, что трудиться нужно до позднего вечера и по возможности в выходные. Люди были целеустремлены, амбициозны, но постепенно накапливалась усталость, сотрудники начинали чувствовать себя подавленными и в итоге увольнялись.
Когда же в OpenView сформировали группы по методике Scrum, Скотт заметил резкий скачок в результативности. Как только сотрудники перестали засиживаться допоздна, их эффективность практически удвоилась. Как-то Скотт позвал меня к себе в офис и на доске изобразил график: на вертикальной оси была производительность, а на горизонтальной — количество часов работы. Максимальная отдача приходилась примерно на 40-часовую рабочую неделю. С такими данными Скотт без колебаний объявил, что рабочий день в OpenView теперь сокращается, и сотрудники могут уходить домой раньше. «Поначалу все подумали, что это шутка, – делился Скотт. – Но постепенно они поняли мою логику».
Он объяснил коллегам, что привычка засиживаться на работе не свидетельствует о преданности делу, а лишь говорит о несовершенстве процессов. «Меня не столько интересует баланс между работой и личной жизнью, – признавался он людям, – сколько факт, что при разумном графике вы сделаете больше».
Теперь в OpenView не приветствовались ночные дежурства и работа в выходные. Если сотрудники уезжали в отпуск, предполагалось, что они действительно отдыхают: никаких служебных почтовых ящиков и звонков в офис. По мнению Скотта, если человеку сложно абстрагироваться от рабочих проблем во время отпуска, значит, сама система управления в компании устроена неправильно.
«Далеко не каждая компания готова сократить рабочие часы, – говорил Скотт. – Но тут прямая взаимосвязь: вы успеваете больше, становитесь счастливее и делаете работу качественнее». И действительно, когда люди перестают сгоряча выкладываться круглые сутки, у них открывается возможность повышать собственную результативность и улучшать итоговый продукт.
В беседе со Скоттом Катценбах упомянул, как в 1970-е годы, когда он только начал карьеру в McKinsey, в фирме принято было работать без выходных. Считалось, что настоящий сотрудник должен демонстрировать абсолютную приверженность делу, и если кто-то трудился меньше семи дней, это воспринимали как недостаточную отдачу.
Однако по религиозным причинам сам Катценбах не выходил в офис по субботам. И с удивлением обнаружил, что работает меньше часов, но при этом успевает сделать больше, чем коллеги, трудившиеся нон-стоп. В те годы в McKinsey почти все сотрудники были мужчинами, и Джон решил перейти на пятидневную неделю — результат оказался еще лучше. Он сделал вывод, что постоянная занятость по кругу приводит лишь к снижению реальной эффективности. Однако сократить рабочие дни до четырех или трех он побоялся: опасался, что столь радикальный шаг вызовет непонимание в McKinsey.
Скотт и его молодые коллеги тогда лишь усмехнулись: «Работать меньше часов? Это же “лениться”». Но все же мысль, озвученная Катценбахом, глубоко засела у Максвелла в голове и продолжала зреть по мере его профессионального развития. Основав OpenView Venture Partners, он стал инвестировать в технологические компании, некоторые из которых уже применяли Scrum. От кого-то Скотт услышал обо мне как об авторе этой методики, выяснил, что мы живем в одном городе, и пригласил меня на завтрак. За кофе и круассанами он описал компанию, в которую вложился: внедрив Scrum, команда разработчиков сначала подняла производительность на 25 процентов, а потом – на 35. Скотт был в восторге, однако моя реакция прозвучала резко: «Только 25–35?! Значит, они что-то делают неправильно!»
Воодушевленный результатами, Скотт решил внедрить Scrum и в OpenView: все сотрудники, от инвестиционного отдела до топ-менеджмента, вошли в небольшие скрам-группы. В итоге проявилась одна из ключевых особенностей Scrum: компания наконец увидела, каким бывает настоящая производительность.
На тот момент OpenView функционировала, как и многие энергичные молодые фирмы: в ее культуре было заложено, что трудиться нужно до позднего вечера и по возможности в выходные. Люди были целеустремлены, амбициозны, но постепенно накапливалась усталость, сотрудники начинали чувствовать себя подавленными и в итоге увольнялись.
Когда же в OpenView сформировали группы по методике Scrum, Скотт заметил резкий скачок в результативности. Как только сотрудники перестали засиживаться допоздна, их эффективность практически удвоилась. Как-то Скотт позвал меня к себе в офис и на доске изобразил график: на вертикальной оси была производительность, а на горизонтальной — количество часов работы. Максимальная отдача приходилась примерно на 40-часовую рабочую неделю. С такими данными Скотт без колебаний объявил, что рабочий день в OpenView теперь сокращается, и сотрудники могут уходить домой раньше. «Поначалу все подумали, что это шутка, – делился Скотт. – Но постепенно они поняли мою логику».
Он объяснил коллегам, что привычка засиживаться на работе не свидетельствует о преданности делу, а лишь говорит о несовершенстве процессов. «Меня не столько интересует баланс между работой и личной жизнью, – признавался он людям, – сколько факт, что при разумном графике вы сделаете больше».
Теперь в OpenView не приветствовались ночные дежурства и работа в выходные. Если сотрудники уезжали в отпуск, предполагалось, что они действительно отдыхают: никаких служебных почтовых ящиков и звонков в офис. По мнению Скотта, если человеку сложно абстрагироваться от рабочих проблем во время отпуска, значит, сама система управления в компании устроена неправильно.
«Далеко не каждая компания готова сократить рабочие часы, – говорил Скотт. – Но тут прямая взаимосвязь: вы успеваете больше, становитесь счастливее и делаете работу качественнее». И действительно, когда люди перестают сгоряча выкладываться круглые сутки, у них открывается возможность повышать собственную результативность и улучшать итоговый продукт.
