Курс программирования, который вел в Йельском университете профессор Стэнли Айзенштат, считался самым сложным в учебном заведении. Когда студенты стали жаловаться на избыточное количество заданий, профессор, хотя и не снизил требования, всерьез заинтересовался возникшими трудностями. Он начал фиксировать, сколько времени каждый учащийся тратит на выполнение домашней работы, а затем передал эти данные своему приятелю Джоэлу Спольски, с которым вместе учился в 1980-е и который владел собственной компанией по разработке ПО. Айзенштата интересовало, влияет ли количество затраченных часов на итоговые оценки. Однако, сопоставив обе группы показателей, Спольски обнаружил, что зависимости нет. Одни студенты быстро справлялись с заданиями и получали высокие баллы, другие тратили больше времени, но добивались тех же результатов. Единственное различие заключалось в скорости выполнения работы.Вероятно, вы уже догадываетесь, какой урок может извлечь предприниматель из этой истории. Если вы руководитель, то, скорее всего, захотите нанять не только лучших по успеваемости, но и тех, кто справляется с учебой за минимальное время. В исследовании Йельского университета некоторые студенты работали в десять раз быстрее своих менее расторопных коллег, причем у всех показатели в учебе были одинаково высокие. «В десять раз» — впечатляющий аргумент, правда? Кажется, что выгоднее всего сосредоточиться на поиске сверхбыстрых исполнителей и отсеивать медлительных. На первый взгляд это решение выглядит оптимальным. Но есть более существенные факторы.Важно отойти от оценки отдельных личностей и сконцентрироваться на командах — тогда можно увидеть действительно интересные подробности. В другом исследовании рассматривали около 3800 самых разных проектов: от аудиторских услуг до разработки технической документации в IBM и создания программ для военных кораблей. Исследователи фокусировались не на достижениях конкретных специалистов, а на работе команд. Изучив, каким образом группы достигают своих целей, можно узнать поразительные вещи. Допустим, лучшая команда укладывается в неделю. Сколько времени в таком случае понадобится худшей? Если следовать логике «в десять раз дольше», получаются десять недель. Но реальность куда экстремальнее: худшая команда потратила две тысячи недель. Разница между лучшим и худшим результатом у групп оказывается в разы больше, чем у отдельных людей. Делайте выводы: что важнее — собрать вокруг себя лишь гениев, которые будут работать в десять раз быстрее, или развивать команды, способные в разы повысить эффективность вашей компании? Даже если вы просто доведете слабые коллективы до среднего уровня, пользу будет ощутимой. Но не задерживайтесь в посредственности слишком долго — может статься, у вас есть шанс вывести команду на по-настоящему выдающийся уровень.В определенном месте, в определенное время и с определенным кругом людей возможно практически все. Даже если вы не состояли в подобной «сверхкоманде», наверняка наблюдали такие примеры со стороны. Про легендарные коллективы ходит множество историй, и каждая из них — доказательство невероятного потенциала слаженной работы.Характеристики коллективов, работавших в лучших компаниях мира.
1. Поиск совершенства, у которого нет предела. В отличие от рядовых, у лучших команд есть понимание общей цели. Чтобы достичь ее, они не удовлетворяются стандартными решениями, а постоянно ищут неординарные варианты. Отказавшись быть посредственностью, они осознают свой потенциал, обладают высокой самооценкой и предъявляют абсолютные требования к собственным возможностям.2. Автономность. Лучшие команды являются самоорганизующимися и самоуправляемыми системами. Они умеют действовать самостоятельно и потому наделены правом как принимать собственные решения, так и реализовывать их.3. Многофункциональность. В лучшие команды входят специалисты по планированию, разработкам, производству, продажам и распространению, поэтому группы обладают всем необходимым, чтобы трудиться над проектом от первого до последнего этапа. В командах культивируется атмосфера взаимодействия, поддержки и понимания. Вот как описал такую обстановку участник проектной группы компании Fuji-Xerox, работавшей над принципиально новой моделью ксерокса: «Когда все члены команды находятся в одной большой комнате, то вам дана возможность без всяких усилий пользоваться знаниями и информацией, которыми владеют коллеги. Тогда вы начинаете мыслить совсем другими категориями. Вас волнует работа не только в том случае, когда она касается непосредственно ваших интересов, нет, вы думаете, что пойдет на пользу всей группе и общему делу – причем и в первую, и во вторую, и прочую очередь». 